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体会一

通过《宁向东的清华管理学课》第八模块“客户”线上听课,让我了解到了定价方法、差异定价、保留价格及补贴盈利,客制化是趋势,接触点是战场。

三种常见定价法:以自身成本为中心的定价方法,以竞争对手为中心的定价方法,还有以客户为中心的定价方法;从客户的角度看,必须要与客户建立非常良好的健康的相互关系,才可能有效地进行沟通,即使了解到客户的服务感受,进而作为定价的基础。

差异定价:对于有价格弹性的客户,可以薄利多销;对于没有价格弹性的客户,就是只能提价,决不能降价;具有不同价格弹性的客户,对于他们的定价策略是不同的;只有差异化的产品和服务才能活得久,才能有腾挪的机会和空间,有差异化的企业,才能实现生存和盈利性成长。

大家把这个他们愿意出的价格叫做 “ 保留价格 ” ,而省下来的部分,就叫 “ 消费者剩余 ” 。在大数据时代“保留价格”概念可能会成为历史。免费的本质就是,让钱在不同的产品之间,不同的人之间,现在和未来之间,没有花钱的客户与付费客户之间进行有利于商家的转移。

情绪,其实就是大脑由于身体内外发生的变化而导致潜意识里随之发生的身体反应,这些身体反应进而让人在意识层面产生某种情感,并依此作出选择和判断。

未来的线下趋势,是逐渐增加智能支撑的。因为消费者在很多时候需要看到实体产品,或者购买的时效性要求,所以,零售店面不仅不会消失,有可能还会重新走强,不过,这个走强不是简单地回归,而是会呈现新格局、新样貌。

企业追求的目标,不是最贵、不是最多,而是利润最大化,满足客户需求,同时有利可图。

体会二

管理者的技能一共有三类:技术性能力、人际性能力和概念性能力。管理的层次不同,对这些技能的要求也不一样。

技术性能力,是一个人完成某一项特定工作的时候,所具备的专业常识和相关的操作能力。任何中层管理者其实都应该从这种能力起步。基层管理者也是最低一级的“中层管理者”,因为你在一线,你从事的还是原来的工作,所不同的是,你除了管自己之外,还要承担起培养他人、解决难题、或者是特殊工作的任务。

不过,成为基层的领导者,技术性能力依然是最重要的,但你要开始注意培养自己的“人际性能力”。人际性能力,就是跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力。这又可以细分为纵向能力和横向能力:纵向能力是上下级沟通的人际性能力;横向能力是协调各个部门的人际性能力。它们有一点区别,当你在基层岗位的时候,纵向的人际性能力会使用得比较多;但是越往上走,真正成为中层、高层领导者的时候,横向的人际能力就变得格外重要了。

作为中层管理者,就要锻炼自己的概念性能力。概念性能力是一种综合分析局面,找出趋势,找出时机,找出方向,找出目标的能力。

高层、中层和员工应该是三个同心圆。领导的圆较小,中层处于中间,帮助领导放大这个小圆,怎么放大呢?就是把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案,转化成员工每天的行动方案,转化成员工每天的行动。员工的圆处在最外面,也就是圆更大。在企业内部,中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合,把员工的那个圆用好。

体会三

 

当你成为了一个管理者之后,你具备了根据组织规章所拥有的岗位权力,你有了指派下属工作、表扬和激励下属,批评和惩罚下属的能力,但这些都是伴随着管理岗位而来的权力,是比较低级的权力。你当然可以依靠这些权力来开展工作。但是为了突破管理者的层次,成为真正意义上的领导者大家需要做的更多。

领导者,不是靠岗位生存和工作的,他要走进下属的内心,要利用影响力把下属发展成为追随者。创造影响力的关键方式,是透过专业能力和魅力的展现。当然,具体策略很多,包括在工作过程中展现,以及借助于工具来展现。每个人都需要通过塑造自己的领导模式,来领导追随和下属,达成组织的愿景,实现组织的目标。

领导者建构影响力的方式,是多种多样的,有乾纲独断、大权独揽、员工主动,合作共治等。不存在唯一最优的领导模式,好的领导要学会根据实际需要确立自己的领导模式。在领导模式上,权变思维的核心,就是从追随者特征和领导情境这两个方面做文章,寻找一个恰当的实现方式。首先,需要考虑追随者特征,然后是领导的情境。

不同情境下领导力的打造。一是创业的情境。二是身份的情境;三是管理层级的情境。以中层管理者为例,人际性能力最重要,当然概念性能力和技术能力也重要。中层管理者应该围绕这一点来建立自己的领导模式。

善于自己“演”成领导者。有些特质具有的,你要注意发挥,而对于那些你没有的东西,你要注意学习,注意表演。领导力不是天生的,而是后天造就的。一定要记得:成为一个优秀领导者的秘诀,就是练习。当你演了一百遍之后,你演的就是你自己了。

领导权的配置与继承。领导者一定要勇于担责。担责是指对结果负责,而且是不断获得好结果的过程。对于勇于担责,领导者要敢于说了算,重大事项要敢于坚持原则,敢于拍板。而为了防止决策失误,要善于搜集信息,利用他人的智慧,组织一个能够承受得住成本的顾问队伍。

组织中的领导,一定要注意储备合适的接班人,这是每一个领导者不必须考虑的事情,也要替你下面的领导岗位准备好备份。最后,请你牢记两句话:真正成功的者,就是能够帮助他人成功的人;能人之前,一定有能人。

体会四

 在很多人印象中计划更多的是对未来的规划,然而宁向东老师讲的计划与变化这一文章中,明确的说到计划不是告诉你明天做什么,而是告诉你今天做什么,一个企业确立了战略发展的基本方向之后,有效地制订计划,是保证战略实施的必要手段,通过计划可以将战略实施过程体系化,将关键的投入指标、过程指标和产出指标体现为业绩目标,当然没有落实的计划如同放在书架上的书,不行动,不翻开阅读终究是空中阁楼,中看不中用,计划要做,详细的行动方案也不能缺少。再有大家大家常说一句话“计划赶不上变化”,文章中指出这句话的本意不是说有变化就不用做计划,而是让大家学会如何应对变化,并且划出了处理危机的四步逻辑:1.识别危机的征兆;2.识别不正常的环境变化,以及内部不正常情况;3.杜绝危机管理的“过度自信”;4.在危机中发现新机会,化“危”为“机”,故而一个企业,如果不能有效地应对变化,企业就会陷入危机,企业需要有明确清晰的计划,而在在整个组织中,最重要的是应变能力。

初听到“断舍离”这句话是在2015年了,那时仅仅是针对整理房间居室的的断舍离,把不需要的、不舒服的东西从房间里清理出去,认知比较浅薄也没有去深究里面的其他含义,这次在宁向东老师的课程里再次听到“断舍离”话题让我对“断舍离”有了更全面的了解,文中讲到“断舍离”的最高状态是:懂得严选、善用物品、少买少丢、享受清爽、自在简单,除了是教读者清理现实世界中的“不需要、不舒服、不愉快”的哪些实物,也教读者如何清除精神世界的“不需要、不舒服、不愉快”的杂念,管理工作中很重要的一个内容就是做出决定:方案是否可行,在考虑放弃的时候,有一种方式叫“转换”,转换也是一种放弃的方式,企业常常讲的战略转型也可以理解为一种“断舍离”,一般转型都伴有对原有业务的舍弃和整合,能做出漂亮的“断舍离”是一个大智慧,这类能力需要不断从实践练习中习得。 

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